El banco logró revertir sus resultados de ingresos en el 2024, luego de un 2023 complejo. ¿A qué cambio en la estrategia responde?
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El año pasado hicimos un cambio bien relevante para nosotros que tuvo que ver con los sistemas de cobranza, donde optimizamos el sistema que teníamos y eso nos permitió adelantarnos en la gestión de cobranza y ganar un día. Y en el mundo de la cobranza cada minuto cuenta. Entonces, eso también nos permitió sanear la cartera de manera más acelerada. Estamos también en un contexto que desde el principio de este año es más favorable.
“El año pasado ha sido un año que, yo diría, fue de recuperación y en el que se consolidaron las medidas más estructurales que hemos tenido y la que también nos invitó a soñar el banco del futuro”
A la fecha, ¿cuáles son los resultados financieros que registra la compañía en la primera mitad del año?
A mayo del 2025, vamos con S/88 millones en utilidad acumulada última línea (ganancia neta), con lo cual es un inicio de año muy bueno comparado con el año pasado. Y yendo a cómo lo estamos viendo para adelante, nosotros el año pasado decidimos focalizarnos mucho más en el mundo de las cuentas. Con Banco Falabella, tenemos un producto estrella que es la tarjeta CMR y en el lado de las cuentas vimos una oportunidad de tomar un rol mucho más protagonista. Para entender un poco cómo lo íbamos a plantear, nos encargamos de hablar con muchos clientes y no clientes, y en esas conversaciones básicamente recibimos tres grandes mensajes: Los clientes buscan que se les remunere más por su plata, buscan más beneficios y querían comisiones o tasas más convenientes. Con esos tres mensajes reformulamos nuestra propuesta de valor de la cuenta sueldo.
No son demandas nuevas para el sistema financiero. ¿Qué los llevó a hacer el cambio ahora y no antes?
Una decisión. Yo creo que también en algún momento nos terminamos de convencer de que el mundo de los pasivos es súper relevante. Si uno mira el ‘benchmark´ y a los competidores, nosotros no estábamos jugando el partido que queríamos. Otra cosa que no te mencioné es que cuando entrevistamos a los clientes, una de las cosas que más salía es que cerca del 40% de sus ingresos lo destinan a alimentos. Y nosotros como banco somos parte de un ecosistema bien fuerte en Perú. Tenemos a Falabella, tenemos a Tottus, Sodimac. Si el 40% del uso que los clientes le dan a su sueldo tiene que ver con alimentos, es nuestra oportunidad para poder ofrecer algo distinto. Pero te diría que fue más que todo un convencimiento de decir ‘esto es lo que tenemos que hacer para el futuro del banco’.
Matías Aranguren, CEO de Banco Falabella Perú. (Foto: Hugo Pérez)
¿Cuál es el universo de clientes que tiene hoy el banco?
Tenemos hoy 1,4 millones de clientes totales. De esos, 1,1 millones son clientes de la tarjeta. Y los clientes con cuenta , que están en el orden de 500 mil, nos usan recurrentemente. Tenemos una oportunidad enorme de ofrecer la cuenta a nuestros clientes con tarjeta. Dentro de los clientes que tienen cuenta está más cargado hacia clientes que te usan para el día a día y menos cargado hacia cuentas sueldo, que es lo que estamos empujando ahora y logrando crecer a triple dígito.
¿Cuál es el objetivo con las cuentas sueldo?
Nosotros queremos lograr al año 2027 tener 150 mil clientes con cuentas sueldo.
¿Y en el universo total de clientes?
Queremos llegar a los 2 millones de clientes en el 2027.
Eso implica, por supuesto, esfuerzos y también inversiones. ¿Hoy en qué invierte el banco? ¿Están digitalizando su ‘back office’?
Totalmente. Diría que si uno agarra el estado de resultados del banco, vas a ver dos líneas que están marcándose relativamente con mayor intensidad. Una es toda la comunicación que estamos haciendo y el marketing. Y la segunda línea más relevante es la de tecnología. Hay todo un esfuerzo de digitalizar las experiencias de nuestros clientes, muy enfocado en las aplicaciones móviles. Ahora estamos haciendo todo un esfuerzo de migración hacia el ‘cloud’ para lograr mayor estabilidad de cara a la operación del banco. Ahí están puestos nuestros esfuerzos de desarrollo y de inversiones para llegar a ser un banco 100% digital, con presencia física, porque nuestros clientes también así lo demandan.
“Los clientes buscan que se les remunere más por su plata, buscan más beneficios y querían comisiones o tasas más convenientes. Con esos tres mensajes reformulamos nuestra propuesta de valor de la cuenta sueldo”.
Dicha digitalización implicará eficiencias, ¿en qué magnitud y en qué áreas esperan aprovecharlas?
Para tomar la decisión de transformarnos en un banco digital con presencia física, estudiamos mucho los modelos exitosos de bancos digitales. Básicamente porque vimos que eran los bancos que tenían mejor nivel de satisfacción de los clientes, son los que crecen más rápido y los que le daban mayor retorno a la inversión. Para mí la mejor métrica de retorno es la de satisfacción del cliente. Y cuando miro el NPS, que es el nivel de satisfacción de nuestra cartera, a fin de 2021 -cuando llegué- la atención estaba en 37%; hoy está en 70%. Eso te muestra que el cliente valora lo que estás haciendo y que cada vez te puso más en digital. Después, si tiene o no tiene efecto en eficiencias, te diría que al final, en la medida que se vuelva más digital, la gente va tomando otros roles. Por ejemplo, nosotros hemos reasignado mucha gente que teníamos en sucursal hacia atención en Contact Center. Ese perfil de colaborador cambió.
El banco tiene su foco principal en los créditos de consumo, que suele estar expuesto a los vaivenes de la economía del país y que, como ha pasado en años anteriores, puede rápidamente afectarse y deteriorar la cartera. ¿Cómo han ajustado los modelos de riesgo tras lo vivido en el sistema financiero?
Si le prestas más al cliente de lo que puede pagar, te metes en un problema. Para poder mejorar eso, en la originación de estos créditos, incorporamos mucha nueva información. Somos parte de un ecosistema de Falabella y tenemos información transaccional de nuestros clientes. Y también hicimos un esfuerzo grande en la cobranza. Nosotros, en un momento, trabajamos con agencias externas de cobranza. Hicimos una revisión de eso y empezamos a trabajar con gente propia.
La compañía espera aprovechar su ecosistema con otras marcas del grupo como Tottus, Sodimac, entre otros. | Foto: Agencia Aton
¿A cuánto han llevado a la morosidad del banco dichos cambios?
Si la miras en clientes que tienen 90 días o más de demora, estamos hoy en un 3,3% y el año pasado estábamos en un 5,9%. Hay una mejora importantísima y hay que cuidarla.
Desde el lado del fondeo, si bien van a apostar por los productos en el mundo de pasivos, ¿buscarán oportunidades para emitir deuda?
Nosotros buscamos estar activos en el mercado de emisión de certificados de depósito. Recientemente hicimos una emisión. Y la verdad es que nos parece importante estar en el mercado y lo vamos a ir usando en la medida que sea necesario. Lo cierto es que en la medida que seamos capaces de cada vez financiar más nuestras colocaciones con captaciones de personas, que nos parece algo que te da más estabilidad en el tiempo, vamos a priorizar eso. Posiblemente hagamos una emisión más durante el año.
“Si uno mira el ‘benchmark´ y a los competidores, nosotros no estábamos jugando el partido que queríamos“.
Del total de clientes, ¿cuántos interactúan con el banco digitalmente?
Hoy, del total de las atenciones de nuestros clientes, el 90% se da a través de la aplicación. La aplicación y la web, pero sobre todo usan la aplicación. El otro 10% de las atenciones pasan por sucursales. Nosotros tomamos la digitalización como algo que llegó para quedarse.
Mirando el largo plazo, ¿cuáles son los planes que manejan para este 2025? Aprovechando su ecosistema ‘retail’ con Tottus, Sodimac y demás marcas del Grupo, ¿qué beneficios le darán a sus clientes más sofisticados?
Nosotros lo vemos como clientes integrales, que son los clientes que son activos con su tarjeta y que traen su cuenta sueldo. Nosotros tenemos el descuento de 50% en algunos establecimientos para clientes de tarjeta, pero para los clientes que tienen cuenta sueldo ese descuento es sin tope [de uso]. El 10% de descuento en Tottus en alimentos todos los días son solo para los clientes que tienen cuenta sueldo. Los clientes que tienen cuenta sueldo con nosotros acceden a un mundo de beneficios un poco más amplio que el resto de la cartera.
¿Se ha pensado en profundizar su programa de beneficios con los CMR Puntos?
Tenemos el programa de lealtad CMR Puntos, que es del Grupo y no solamente del banco, con 11 millones de participantes que está creciendo muy fuerte. Estamos invirtiendo en desarrollo para poder ampliar las opciones de canjes digitales. Recientemente hemos lanzado una funcionalidad en conjunto con Falabella.com que permite usar puntos para complementar el pago de un producto con CMR. Hoy lo tenemos para cualquier producto en Falabella.com que venda específicamente Falabella. ¿Qué se viene para adelante? Dentro de Falabella.com, también tenemos terceros que venden en el ’marketplace‘. Entonces, se viene que para esos productos también se puedan usar puntos CMR más soles. Y además vamos, hacia fin de este año o principio del próximo, a llevar esta opción de combinar puntos más soles en el ‘retail’ físico. Vamos a partir con Tottus.
¿Será este año?
Yo veo más posible que en Tottus estemos el primer trimestre del año que viene ofreciéndolo. En digital ya lo estamos ofreciendo desde el mes pasado.